| |
| |
| |
| 文章出处：中国论文下载中心 发布时间：2005-11-11 |
4、国外跨国公司在华子公司治理机制及我国公司跨国经营案例
4.1跨国公司海外子公司治理机制
跨国公司海外子公司的治理机制的特点:1、海外子公司治理机制的完善依赖于国内母公司治理机制的完善。2、海外子公司在初创时期其治理机制不是大而全，而是小而精，能产生高效率。但一旦发展到较大规模，则必须要有比较完整的治理机制。3。海外子公司的竞争力最重要依仗其本身的治理机制是否完善。4、企业文化和本地化战略是海外子公司内部治理的主要内容。董事会与资本财务机制是海外子公司外部治理和内部治理的结合点。[14]
目前，有关企业治理机制的内涵问题理论界存在着许多不同的看法。笔者赞成把企业治理机制分为狭义的和广义的治理机制的观点，即狭义的治理机制仅包含有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面的制度安排;广义的企业治理机制还应包括公司的各项收益分配激励制度、经理聘任与人事管理制度、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管控有关的其他制度（Keasey Thcrnpson & W right 1997)如果从广义的企业治理机制概念出发，境外企业治理机制可以细化，三资企业为经理激励机制、经理聘任机制、董事会、资本财务机制、企业文化、本地化等;中国企业集团境外企业治理机制与三资企业相差无几，但其程度、具体的运行模式和绩效是不一样的。从企业内外部治理机制②的角度来看，经理激励、经理聘任都是母公司的制度安排，子公司无权决定，子公司董事会只是起到认可本公司经理的作用，经理的实际控制权掌握在母公司手中，因而属于外部治理;董事会不是山股东大会选举产生，而是主要由母公司选聘的总经理“组阁”而成，其成员包括子公司的部分高层管理人员。有时也有来自母公司直接听命于母公司的人员担任子公司非执行董事。资本财务机制由外部的财务审计与内部财务管理构成。经理激励及聘任纯属公司的外部治理，董事会和资本的财务机制既具有外部治理的特征，又具有内部治理的特征，可以看成是公司外部治理与内部治理的结合点;而企业文化与本地化战略则属于公司的内部治理。[15]
4.2跨国公司在华三资子公司治理模式
“中国目前拥有二十多万家外商投资企业。全球最大的五百家企业中，已有四百多家在中国落户，其业务范围涉及高科技、电信、电子、零售、制造、金融等各个领域的２０００多个项目。而且，越来越多的跨国企业大幅提高了其在中国市场投入的科技含量，以强化其产品的竞争力。２０世纪９０年代中期，跨国公司带给中国的技术仅有１４％为当时的最新技术，２００１年这一比例达到了４３％，而２００２年则更是达到了８０％。今天，中国已经成为跨国企业率先提供最先进和最尖端的技术的市场之一。”在４月２４日于北京举行的首届跨国公司高层论坛上，戴尔（中国）有限公司的总裁符标榜这样说。
世界五百强在华投资的一些企业，使用其母公司最先进技术的比重已接近80％，这些客观条件非常有利于培育和打造中国的跨国公司。2002年中国500强的营业收入已经占国内生产总值的68％，在一些成长性指标上，已经赶上或者接近世界500强企业，企业的成长方式也逐渐由粗放的外延式向内涵式转变，在国际经营方面也取得了良好的成绩。
外国跨国公司在华投资的成功经验为中国跨国公司的成长创造了适宜的气候和土壤。许多跨国公司把在华的投资性公司升级为亚太地区的总部，设立他们地区的研发中心和管理营运中心。
跨国公司在华的成功不仅仅是靠其母公司的治理机制，其在华的子公司的治理结构的贡献也功不可没，以下就以国外跨国公司在华的治理模式为例作为中国跨国公司的境外治理模式的一个借鉴。
|
|
| [返回顶部↑]
|
|
|
| |
|
|
|
|
| |
|
